Cool Idea
Запуская бизнес, большинство предпринимателей думают об одном: открыть дело, вернуть первоначальные инвестиции, заработать. Но спустя некоторое время задумываются о масштабировании. Кто-то видит его в увеличении числа сотрудников, кто-то в размере отрасли. Но любой адекватный предприниматель должен воспринимать масштабирование бизнеса как рост двух ключевых показателей — оборота и прибыли. Для этого уже подбираются инструменты, которыми эти показатели предстоит наращивать. Принципиальных возможностей для масштабирования две: либо наращивать показатели в текущей локации, либо осваивать новую географию. В большинстве бизнесов рост в текущей локации ограничен. Особенно, если это конкретная точка продаж или место оказания услуг. Поэтому предприниматели зачастую расширяют свою географию присутствия — либо путем открытия собственных точек, либо по модели франчайзинга.
Как быстро масштабироваться и не «сесть на мель» для coolidea.ru рассказывает Сергей Дегтярев, автор образовательного курса «Реальный франчайзинг», сооснователь крупнейшей в России сети частных детских садов, партнер франчайзинговой компании «Море желаний» и ряда других проектов.
Готовность к масштабированию по модели франчайзинга
Франчайзинг подойдёт только в том случае, если уже возникла бизнес-модель, при помощи которой предприниматель научился зарабатывать деньги на открытом рынке. Как правило, у бизнеса с прибылью менее 200-300 тысяч рублей никакой бизнес-модели нет. Есть получаемые деньги. Но это даже не бизнес, а просто работа с несколькими людьми. Если из этой цепочки убрать собственника, всё рухнет.
Очень важно понять, а есть ли вообще продукт? Не случайно ли у нас получается зарабатывать деньги? Есть такие бизнесы, в которых это действительно получается случайно. Человек разместил объявление — «выстрелило». Ещё что-то сделал — «выстрелило». Но на самом деле его продукт неконкурентный и от других он ничем не отличается: где-то есть ещё 100 человек, которые делают то же самое и ещё 1000, которые завтра могут начать делать то же самое. Очень важно понимать, чем ваш продукт отличается от других, а затем ответить на вопрос: можно ли скопировать ваш бизнес?
Принципиальный вопрос, над которым стоит подумать: если мы завтра откроем в вашем бизнесе ещё пять точно таких же точек, что случится? А если 10 или 20? Так можно понять, насколько вы готовы к франчайзингу.
Есть франшизы, которые срабатывают исключительно на трендах. Сейчас они что-то активно продают, но уже через 3-4 месяца, товар просто перестанет продаваться из-за потери его актуальности. Важно понимать, если ли у бизнеса потенциал для роста.
Следующий шаг — оценка конкурентов по продукту. Сколько их? Один, два или 500? Если их 500, и вы пока не понимаете, чем можете принципиально от них отличаться, то о франчайзинге лучше не думать.
Контроль франчайзи
Если франчайзи будут допускать ошибки в работе, пострадает репутация бренда. При худшем раскладе, это просто развалит ваш бизнес. Поэтому работу франчайзи необходимо контролировать. Определитесь с тем, какие ключевые точки взять под контроль. Не нужно сильно распыляться и контролировать сразу 10, 20, 30 показателей. На начальном этапе я советую обращать внимание на две вещи: взаимодействие франчайзи с клиентами и их соответствие существующим стандартам.
В первом случае необходимо контролировать людей, которые имеют непосредственный контакт с клиентами: кто берёт трубку, как отвечает на звонки, как происходит обслуживание. Во втором случае отслеживаем правильно ли исполняет франчайзи свои обязательства.
Осуществлять проверку могут агенты по контролю качества, тайные покупатели. Этих людей легко найти в любом городе, дать чек-лист и они проверят точку на соответствие всех пунктов.
Ещё один инструмент контроля — видеонаблюдение. Очень важно грамотно юридически оформить его. Съёмка посетителей и сотрудников должна вестись по определенным правилам, иначе могут возникнуть серьезные проблемы.
Камеры не просто должны быть включены. Записи должен проверять конкретный человек по определенному алгоритму и понимать, какие моменты необходимо контролировать. Это должно быть чётко регламентировано. Если обнаружено, что кто-то из сотрудников совершил ошибку, видеозапись может пересмотреть только руководитель, имеющий компетенцию налагать взыскания. Ни в коем случае запись не должны увидеть коллеги оступившегося работника. Ну и уж точно никаких показательных просмотров.
Делегирование
Когда бизнес растёт, собственник волей не волей осознаёт, что количество часов в сутках не позволяет ему всё контролировать самостоятельно, и нанимает дополнительных сотрудников. После того, как они найдены, возникает проблема делегирования.
Если собственник бизнеса взаимодействует с рядовым сотрудником, то всё просто. Ставим чёткую задачу и контролируем её выполнение. Но если компания разрастается, появляется необходимость в руководителях.
Любую компанию можно сравнить с Лего. Один кубик — один отдел. В каждом кубике должен быть руководитель, который выстраивает внутри этого кубика все рабочие процессы. Если таких людей нет, вы не сможете построить много кубиков.
С руководителями коммуникация выстраивается иначе. Чем выше уровень руководителя, тем больше у него должно быть самостоятельности. Но это не значит, что всё надо пускать на самотёк. Важна чёткая постановка целей (именно целей, а не задач), похвала за результат и честная обратная связь в тех случаях, когда что-то не получается.
Проблемы возникают на всех трёх этапах. Вместо четкой постановки цели собственники бизнеса пускаются в размышления о судьбе компании. Часто ждут, что руководители сами «нащупают» то, что нужно сделать. Часто это заканчивается расставанием с сотрудником.
Необходимо очень конкретно обозначать, чего мы хотим от человека. Сотрудник должен понимать, справится ли он с этой целью. Абсолютно неправильный подход — ставить невыполнимую задачу, а потом искать, как бы наказать человека за то, что у него не получается.
Желательно вместе с сотрудником ставить правильные цели, которые являются выполнимыми. И хвалить человека за то, что у него получается. Особенно важен этот момент, когда сотрудник только адаптируется и входит в команду.
На этапе обратной связи есть две распространённых проблемы. Иногда собственнику неудобно сказать, что его что-то не устроило в работе руководителя. В итоге недочеты копятся, а человек просто не имеет возможности исправиться. В других случаях, владелец начинает ругать за каждую мелочь, причем припоминает эти мелочи постоянно.
Если вы заметили, что что-то идёт не так, говорите об этом сразу. Говорите чётко. Делайте акцент не на личности человека, а на том, что именно вас не устраивает в его работе. Важно сделать выводы, закончить процесс и не возвращаться к этому вопросу больше никогда.
Продажа франшизы
Чтобы продавать франшизу, необходим отдел продаж. Это как минимум два продающих менеджера, а лучше три. Иначе вы не сможете оценить эффективность работы каждого. Анализировать нужно воронку продаж каждого менеджера, конверсию на каждом этапе, количество звонков, встреч, оформленных договоров. Обязательно сравнивать показатели менеджеров между собой. Но не всегда большие цифры могут сказать, кто работал лучше.
Один сделал 2 продажи, другой — 4, а третий — 5. Важно выяснить, почему произошло именно так. Первый менеджер мог заболеть, или получить меньше заявок. А у последнего один человек мог купить сразу несколько франшиз. То есть, по факту продажа была только одна или две. Поэтому необходимо видеть всю воронку продаж по отделу, всю картину, и только потом делать выводы. Если мы этого не видим, мы не понимаем, на что влиять.
Допустим, за месяц произошло 700 звонков, 3 встречи и 3 договора. Мы видим, что проблема в звонках. Менеджер не может заинтересовать клиента во встрече. А вот если встреча состоялась, результат отличный. Так мы видим, у кого просадка на каком этапе, и как мы можем помочь сотруднику. А если видим только конечный результат, можно считать, что мы вообще ничего не видим.
И самый важный вопрос в любых продажах: необходимо создать алгоритм продаж, какими бы опытными менеджеры не были. Они никогда не продавали именно вашу франшизу, а у каждого продукта есть свои особенности. Если чёткого алгоритма нет, менеджер будет вынужден сам учиться продавать вашу франшизу методом проб и ошибок. Если повезет — научится он месяца через два-три. Но часто собственники не ждут так долго и расстаются с человеком гораздо раньше. Тем более, что, если результатов нет уже в течение месяца-двух, продолжать не захочет и сам менеджер.
Должны быть прописаны четкие регламенты звонка, и встречи. С чего начинаем, какие вопросы задаем, как проводим презентацию, чем заканчиваем. Важный документ – «наиболее часто задаваемые вопросы». Менеджеры должны понимать, как на них отвечать. Когда менеджер выходит на работу, скорее всего он ничего не знает конкретно о вашей франшизе. А клиентам он должен дать достоверную и исчерпывающую информацию, чтобы показать свою экспертность.
Чек-лист: готов ли бизнес к масштабированию по методу франчайзинга
- Оцените плюсы и минусы развития по франчайзингу. Контрольный вопрос — вы их принимаете?
- Разберитесь со своей бизнес-моделью, выясните, насколько она вообще прибыльна, устойчива и масштабируема. Контрольный вопрос — если завтра мы открываем по этой модели 30 точек, получат ли они тот же или хотя бы похожий результат?
- Оцените конкурентов по продукту, конкурентов по франшизе (слабые и сильные стороны). Пропишите, чем вы выделяетесь. Контрольный вопрос — есть ли у вас уникальное торговое предложение?
- Определите, сколько человек нужно для продажи франшизы. Заявок будет много, а конверсия будет маленькой. 1-2% для франчайзинга — нормальный показатель. Придется обрабатывать очень много входящих запросов. Контрольный вопрос — кто из сотрудников будет этим заниматься?
